特約記者 黃鍇

　　如果說，從創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型做投資的人不勝枚舉，那么從投資轉(zhuǎn)行創(chuàng)業(yè)的人則鳳毛麟角。36歲的全靂就是這樣一個人。

　　做了三年的風險投資后，全靂開始了自己的創(chuàng)業(yè)之路，如今他已是國內(nèi)第三大網(wǎng)絡(luò)襯衫直銷品牌Carris的CEO。

　　早在2006年底，身為投資人的全靂就開始關(guān)注垂直類的網(wǎng)絡(luò)營銷，他敏銳地感到，網(wǎng)絡(luò)加目錄的銷售形式代表了未來的趨勢，其中，“PPG憑著四五百萬人民幣的前期投入就拿到數(shù)千萬美元的投資就是一個最好的例子�！�

　　統(tǒng)計數(shù)據(jù)也證明了這樣的判斷。中國有1.6億的網(wǎng)民，2700萬人參與網(wǎng)上購物，這個數(shù)字正以每年200%的速度遞增。去年，國內(nèi)網(wǎng)上購物總金額達到了510億人民幣，這個金額將保持65%的年復合增長。其中，服飾類商品占了網(wǎng)購的16%。

　　顯然，這是個不可多得的商機。這一次，全靂選擇了投資自己。出身于紡織世家的他認為，此刻自己創(chuàng)業(yè)來得更為合適。因為他“一直有著很強的服裝情結(jié)，而且對這個行業(yè)的了解程度勝過別人”。

　　2007年3月，網(wǎng)絡(luò)襯衫品牌Carris成立。靠著100萬美元的天使投資運營到現(xiàn)在，Carris已成為排行第三的網(wǎng)絡(luò)襯衫品牌，矛頭直指排行老大的PPG。

　　用全靂的話來說，“市場的先行者雖然能搶占先機，但也要付出教育市場的代價，跟隨者反而能適時發(fā)力，未必不能先到終點�！�

　　PPG“不懂服裝”

　　通常情況下，傳統(tǒng)行業(yè)加一些新興的營銷方法，在VC眼里頗具吸引力，這種方式能“讓傳統(tǒng)行業(yè)萌發(fā)新的活力”。2006年底時，全靂也看了不少類似“鼠標加水泥”的商業(yè)模式，諸如紅孩子，京東商城，麥考林等，直到PPG的轟動使他為之一震。

　　那時，PPG僅憑著四五百萬的前期投入就獲得了海外大筆的風險投資，“VC特別認可這種商業(yè)模式和國內(nèi)B2C市場的快速增長”。實際上，PPG創(chuàng)造的奇跡只是在“中國目前的網(wǎng)民1個多億，網(wǎng)上經(jīng)常購物的人兩三千萬”的情況下發(fā)生的，而三年后，網(wǎng)民和網(wǎng)購人數(shù)將呈直線增長，市場的前景不可估量。

　　全靂向記者算了一筆賬：美國有150年的郵購歷史，境內(nèi)有20來萬家的網(wǎng)購和郵購公司販賣各種各樣的產(chǎn)品。而在中國，做這個市場的公司屈指可數(shù)，再加上中國的人口基數(shù)，消費潛力還遠遠沒有開發(fā)出來。不夸張地說，“這個行業(yè)再做十年也不一定會成熟。”

　　不過在全靂看來，盡管PPG打了漂亮的頭仗，但它熱鬧的表象并不能掩蓋深層的缺陷。在某種程度上，PPG“并不懂服裝”，而自己在這方面有優(yōu)勢，那么在市場火爆的情況下，為什么不自己創(chuàng)業(yè)呢？

　　“與其投資別人，不如投資自己。”曾投資過無錫尚德、聚眾傳媒、巴士在線的全靂認為，如果說投資只是為了賺錢，那么創(chuàng)業(yè)就“實現(xiàn)了自己的人生價值”，而且他“天生有創(chuàng)業(yè)的激情”。

　　而創(chuàng)業(yè)初期，國內(nèi)B2C市場的營業(yè)額每年已有了60%以上的增長，以淘寶為例，其在2006年底的時候達到了300多億的成交額，光服裝大約就占了四十幾個億。

　　在樂觀的趨勢下，公司用了5個月就建立起了團隊、營運、市場等管理和網(wǎng)絡(luò)體系，擁有專用的電話客服系統(tǒng)、供應鏈、ERP系統(tǒng)，6家原料供應商和8個加工廠。而所有這些的投入還不到100萬美元。

　　事實上，幾乎不花成本就說服供應商和公司綁定生產(chǎn)并不容易。全靂笑稱，當時他不停地向供應商描繪公司未來的圖景、市場的發(fā)展?jié)摿�、團隊的競爭優(yōu)勢和一些商業(yè)利益的掛鉤等，供應商相信之后便能幫助公司實施。而這一切，一些“老牌的服裝企業(yè)也未必能夠做到”。

　　在經(jīng)歷了最初招聘團隊、調(diào)配資金、建立架構(gòu)的艱難后，Carris的襯衫已面世半年，每月有18%以上的回頭客，這意味著公司正在積累自己的固定客戶群。眼下，Carris每月還推出20萬份的郵購銷售目錄，擁有了上萬個會員。

　　“第一”的弱點

　　全靂有一個理念：先發(fā)不一定就會制人。

　　“當當和卓越就是最為明顯的例子，過早地涉足了這個市場后，付出了太多的教育成本，如今兩家B2C網(wǎng)站都已明顯落后�！比Z表示。

　　而他本人，就做了個討巧的“跟隨者”。

　　在Carris成立以前，全靂曾花了半年的時間研究PPG模式，之后才正式啟動跟隨創(chuàng)業(yè)的步伐。從表面上看，Carris完全模仿了PPG的模式，不過全靂認為，Carris是研究透了PPG的弱點后，“對癥下藥”。

　　“PPG有5000萬美元的風險投資，以我的實力不可能去和它正面競爭，所以只能用更討巧的方式迎合消費者。簡言之，就是找準它的弱點，再制定相應的策略。”

　　在無法應對訂單快速增長后的挑戰(zhàn)，PPG的供應鏈曾引爆了一系列的問題，包括工廠面料不合格所帶來的質(zhì)量問題，以及訂單混亂造成的顧客抱怨。

　　這一切與發(fā)展過快不無關(guān)系�！昂芏喙镜牡归]不是因為沒有生意，而是因為生意太好�！�

　　對此，全靂指出，“公司快速發(fā)展之后，企業(yè)家要意識到，并不是有了錢之后就什么都能做了。如果公司原來只能接100萬的訂單，突然就接了個1000萬的，這部分產(chǎn)量不能消化掉對公司來說就是很大的風險�！�

　　在供應鏈系統(tǒng)上，Zara無疑是一個典范。因為“它很了解消費者需求，對所有消費者都能做出一個快速反應”。從一個新品構(gòu)想到上市，Zara能在兩周內(nèi)實現(xiàn)，而這種效率是基于一個循序漸進的完善平臺和具體操作的大量經(jīng)驗。

　　在供應鏈管理上，全靂始終小心翼翼。他表示，公司今年的目標是做3000萬的營業(yè)額，因為公司目前只能消化這些訂單，盡管從訂單數(shù)來看，“做一個億也沒有問題”，但必須通過“嚴格控制訂單數(shù)量”來保證供應鏈的正常運行。

　　在供應鏈之外，全靂也在思考PPG的營銷策略。數(shù)據(jù)顯示，PPG去年的廣告投入是4個億，而銷售額“不會比這個數(shù)字更高”。相比之下，美特斯邦威一年50億的銷售額，廣告花費才1.5個億，海瀾之家一年10億的銷售額，廣告費不過六七千萬。在全靂眼里，這“過高地估計了自己的能力”�！皩嶋H上，PPG公司的本質(zhì)還是服裝，互聯(lián)網(wǎng)、目錄冊和電子商務(wù)只是一種營銷手段。服裝業(yè)歸根結(jié)底靠的是積累，需要花一段時間來做這個事業(yè)，不能太過激進�！比Z稱。

　　目前，Carris的毛利率達到了60%以上，凈利潤達到15%左右。

　　“寬進嚴出”的行業(yè)

　　全靂坦言，這個領(lǐng)域的進入門檻很低，因此刻下競爭激烈，除了PPG和BONO之外，還有VANCL，Shirtonline，USHAN等各個品牌。

　　但另一方面，全靂認為“做大的門檻”卻很高，關(guān)鍵在于“管理者的視野”。他認為，管理者必須要有前瞻性，能夠制定三年的發(fā)展戰(zhàn)略，并嚴格按照計劃執(zhí)行�！耙苍S再過一年以后，整個行業(yè)里只有VANCL和Carris成為領(lǐng)跑者，其他的品牌將被漸漸整合�！�

　　而要成為行業(yè)的領(lǐng)跑者離不開資本運作，至今未再融過資的Carris眼下正在和幾位海外投資人接洽。不過全靂卻并不接受風險投資，只考慮引入戰(zhàn)略投資者。在他看來，“只有投資周期10年以上的戰(zhàn)略投資者才能和公司一起成長，風險投資則過于急功近利�！�

　　不久前，同為網(wǎng)絡(luò)和郵購企業(yè)的麥考林吸引了紅杉資本8000萬美元的投資，成為紅杉資本迄今為止金額最大的投資項目。投資人的敏銳使全靂感到，“消費類的B2C公司將在今年受到熱烈追捧”，而麥考林則樹立了一個“標桿”的作用。

　　“當有一個公司吸引投資以后，就會成為行業(yè)的標桿，從而帶動整個行業(yè)的火爆”，他認為，“就比如分眾，它在幾年前就上市了，至今還有很多人在投戶外媒體。沒有分眾，就沒有中國的新媒體時代。一個行業(yè)標桿樹立起來的效應，在國內(nèi)可以傳到3年，因此，任何人只要進入這個行業(yè)，都有機會分享它的增長，不管你做的大不大�！�