Google的一大革命是建立了一個自下而上的“創(chuàng)新工廠”，可是中國員工習慣性地希望老板發(fā)號施令……

　　文 | 本刊記者 金錯刀

　　“20%創(chuàng)新做得不夠�！币粋�美籍工程師推開李開復的辦公室并質(zhì)疑說。他要改變這種狀況，第二天，在Google中國大樓，這個工程師召集了一個全體員工大會，會議之前，他進行了一個戲劇化的表演：把所有總監(jiān)級別的工程師趕出了會場。然后，這個在Google內(nèi)部以擅長20%創(chuàng)新著稱的人說，“跟我一樣，你們有同樣的權利，20%的創(chuàng)新就是把他們趕走，然后你們多做點20%的創(chuàng)新吧�！�

　　這是一個破壞性的時刻。像Google諸多破壞性的舉動一樣——有位工程師曾要求和CEO施密特分享一間辦公室，這個舉動對Google中國員工產(chǎn)生了不小的觸動。平等，授權，自下而上，打破“特權階級”，這是Google的創(chuàng)新秘訣。有人則把Google式創(chuàng)新稱為德魯克式理想——“工作應當體現(xiàn)人的社會價值，如機會、社交、認同以及個人滿足，而非僅僅反映成本、效率一類的商業(yè)價值”。其核心是建立了一個自下而上的“創(chuàng)新工廠”，新的創(chuàng)意源源不斷，它最近的革命性產(chǎn)品是“云計算”。

　　但當Google式“創(chuàng)新”遇到“中國”，似乎并不那么興奮。Google中國不管在業(yè)績、市場份額，還是創(chuàng)新的鋒芒，都弱于中國對手百度；相對于美國，Google中國缺乏顛覆性創(chuàng)新，這些甚至成為Google中國總裁李開復廣受質(zhì)疑的聚焦點。Google中國有哪些創(chuàng)新的缺憾？面對《中國企業(yè)家》的疑問，Google全球CEO埃里克·施密特反對說：“我對你的觀點持不同意見。”而李開復說他為了將Google式創(chuàng)新落地中國，采取的是循序漸進的策略。

　　創(chuàng)新的“中國鴻溝”

　　《中國企業(yè)家》：Google中國的表現(xiàn)比起它在美國，還是缺乏顛覆性的創(chuàng)新，你和兩位創(chuàng)始人有沒有內(nèi)部討論過？在中國有哪些缺憾、調(diào)整的地方？

　　施密特：首先我對于你提這樣一個問題的觀點持不同的立場。在這里我可以給你舉些例子，我們中文搜索的方式、Google翻譯等這些都屬于顛覆性的創(chuàng)新。還有“Andriod平臺”，它是屬于我們在移動領域的創(chuàng)新，在這一點以后會有更多的東西出來。

　　《中國企業(yè)家》：你的大部分經(jīng)歷是在西方跨國公司：蘋果、微軟，自2005年9月任Google中國總裁以來，在中國做創(chuàng)新，你遇到的最大沖突是什么？

　　李開復：本質(zhì)上我認為創(chuàng)新本身不分國界，一個創(chuàng)新的模式可以在任何一個國界形成。但是可能會有一些水土不服，可能要做一些調(diào)整。蘋果式的創(chuàng)新可能是靠大老板這種瘋狂的、了不起的、激情的創(chuàng)新，然后激發(fā)員工匯集全部的力量把它做出來。微軟式的創(chuàng)新可能是怎么樣做一個很好的研究院，再有一個很好的產(chǎn)品部門，然后由總工程師來讓這兩個部門有個結合。Google式創(chuàng)新是有一個非常強的價值觀和理念，用員工能夠懂的方式把這些理念和戰(zhàn)略描述出來，然后從下到上走，讓每個人平等地、自由地、放權地去做他最有熱情的創(chuàng)新，給他足夠的空間和時間來做。

　　所以這三種創(chuàng)新模式，蘋果式創(chuàng)新可能更快在中國生根。Google式的創(chuàng)新，在中國可能會碰到一些挑戰(zhàn)，比如，員工可能習慣性地希望老板發(fā)號施令。

　　《中國企業(yè)家》：在中國，這種自下而上的創(chuàng)新更難？

　　李開復：放權給員工，在Google中國碰到一些問題。第一，員工不見得相信，怎么可能？老板有權利不要，放權給我。第二，就算你放權給我，我如果做得不好怎么辦？你說不懲罰我，我不見得相信。第三，員工會覺得還是要靠大老板指出方向。

　　碰到這些種種的懷疑，可能就會讓這樣的一個系統(tǒng)跑不起來。一種做法是一進來就強制地去做。一種做法是去說服每一個人，然后以身作則證明這是真的，我覺得我做了一部分這個工作。還有一種做法是可以把期望值稍微修改一下，剛開始的時候可能80%-90%是自上而下的創(chuàng)新，過一陣也許有50%是自下而上的創(chuàng)新，再過一陣達到70%的自下而上的創(chuàng)新。

　　《中國企業(yè)家》：你曾經(jīng)做出提醒，“管理者應當時刻保持自律，不能有‘特權階級’的作風”，但在中國，創(chuàng)新很多時候是靠這種天才或特權階級。“特權階級”對創(chuàng)新有什么危害？

　　李開復：危害很多呀。第一個就是你作為特權階級，就表示你的地位跟別人不一樣，那么別人以后要做什么事情，一定要先來問你，你支持了才敢做。

　　其次，更嚴重的問題是，如果你離這個人很近，你可以直接去問他，但往往這個人可能高高在上，下面有上百、上千、上萬個員工，每個人都在猜他會怎么想，但是大家還是會猜錯，因為所有的溝通渠道不是暢通的。

　　另外，特權本身跟授權、放權就是一個矛盾，所以你要有特權，你就不能放權。這樣的話，員工就不認為自己被授權，可能使一個創(chuàng)新模式垮掉。

　　《中國企業(yè)家》：在中國，哪些公司是靠這種“特權階級”的創(chuàng)新而成功的？

　　李開復：喬布斯就是特權階級的創(chuàng)新，他也很了不起。我并不是說一個模式就一定比另外一個好，而是說特權階級的創(chuàng)新可能要有自己的前提：第一，特權者本身一定是一個非常有創(chuàng)意或者能發(fā)現(xiàn)創(chuàng)意的人；第二，特權者需要大家很服他，就是這個人就是比我牛嘛，我愿意跟從他；第三，他要能夠激發(fā)大家的激情。這些其實不容易做到，就算做到了，可能還是會有一些風險，比如溝通不暢。

　　《中國企業(yè)家》：在中國語境下進行創(chuàng)新管理，如果能夠讓公司更有創(chuàng)新力，你有否自己的幾個關鍵詞？

　　李開復：第一點就是要理解什么叫創(chuàng)新？創(chuàng)新應該說是一個比較廣義的創(chuàng)新，商業(yè)模式的創(chuàng)新、產(chǎn)品的創(chuàng)新、技術的創(chuàng)新，甚至把別人做過的概念重新匯集起來也是一種創(chuàng)新。

　　第二，要把自己創(chuàng)新的模式比較早地制定出來，根據(jù)你的創(chuàng)新模式選擇不同的管理方法、不同的管理者、不同的培訓、不同的人才。

　　第三，要脫離這種“官本位”的思維——要做管理者、駕馭一批人、控制一批人。管理者的工作是創(chuàng)造一種氣氛、一種環(huán)境。道理很簡單，任何公司——比如一個1萬人的公司，不可能是1個人來創(chuàng)新，而讓9999個人做配合的工作。創(chuàng)新就算做不到像Google這樣完全從下到上的，也應該給每個人留有自己的空間創(chuàng)新。

　　第四，有用比創(chuàng)新更重要。創(chuàng)新固然重要，你做了一個很創(chuàng)新的東西，但是它沒用，那就沒有價值。

　　《中國企業(yè)家》：中國企業(yè)普遍有技術創(chuàng)新恐懼癥，在創(chuàng)新上，不擅長做領先者，但擅長做跟隨者，而且跟隨得很好，如何看待？

　　李開復：其實我們不必過分地挑剔，Google也不是第一家做搜索的，而且我認為做創(chuàng)新的話，如果你把技術創(chuàng)新當作惟一的目標，實際上是非常危險的�！�怎么管理“天才工程師”

　　《中國企業(yè)家》：你如此強調(diào)平等、授權、打破“特權階級”，真正的原因是什么，跟你的個人經(jīng)歷有關嗎？

　　李開復：當我是一個研究員的時候，我的博士導師說“我不同意你，但是我支持你”。就是說我覺得你做得是錯的，但是我還是讓你做，沒有比這個更放權、更有胸懷的作風了，這對我有很深的感觸。另外，時間的考驗證明了這是正確的管理方式，不少數(shù)據(jù)向我證明了，你用不正確的方法管一個比較大的團隊只會得到負面的效果，為了要得到正確的效果，所以我必須做正確的事情。

　　《中國企業(yè)家》：對公司創(chuàng)新來講，你更依賴天才員工，還是一個大團隊？

　　李開復：天才和團隊似乎有矛盾：第一，一個天才工程師和一個普通工程師的生產(chǎn)力差別可能是百倍或千倍。第二，團隊越大越不適合有太多天才，因為他們會有爭執(zhí)、摩擦，降低生產(chǎn)力。有些公司會建立一個“一個天才，多個普通工程師”的制度。但Google認為這樣避免了第二個問題，但是第一個問題會嚴重出現(xiàn)。所以我們寧愿全部雇傭天才工程師，然后讓團隊不要太大，增加透明度，開誠布公地討論和辯論、解決問題。而且小團隊本身也會有較少的浪費和重復。

　　《中國企業(yè)家》：管理天才工程師一直是一個難纏的事情。

　　李開復：天才工程師需要管理者做的事情：1、提供資源，保護他們，并降低“無聊的事情”(過多的流程、會議，所以Google中國推出“星期四不許開會”)，給他們組織一種保護。2、多放權，少管理，千萬不要Micro-manage(面面俱到的管理)。天才工程師不希望“被領導”，天才工程師不認為他們需要管理，也不會感謝領導者的管理。3、理解個人和團隊的貢獻(這樣他們的“天才發(fā)明”才會被賞識，否則對牛彈琴是很郁悶的)，并且公平地獎勵較大的貢獻，所以我每次夸獎團隊的時候都要解釋為什么，而不去給一些空洞或過多的夸獎。4、天才工程師會期望隨時有了天才想法可以隨時提出，并且決策者會仔細來聽。所以我的辦公室門總是開著的，而且就算我排滿會議的時候，我的秘書知道任何一個工程師都可以隨時來和我安排一對一的會議。

　　雇傭天才工程師的過程也很重要。我們要“客觀的”招聘委員會(Hiring committee)，不讓“不可能客觀”的招聘經(jīng)理(Hiring manager)有太多的招聘權，因為每一個招聘經(jīng)理都會有填補座位的想法，而我們要知道一流的人才雇一流的人才，二流的人才雇三流的人才，所以一旦組織里有第一個二流人才，你就要走下坡路了。

　　《中國企業(yè)家》：除了管理這些天才工程師，你花費最大精力的地方在哪？

　　李開復：建立一個創(chuàng)新文化。讓大家真的理解我們是什么樣的文化、什么樣的環(huán)境，該做什么樣的事，不該做什么事情。對一個領導者，當你管理一個小團隊的時候，你的工作是做決定；當你做更大一個團隊的時候，你只能造一個文化，然后其他的就是放權了，讓其他的人做他們愛做、更適合做的事情。

　　《中國企業(yè)家》：還有一個創(chuàng)新的魔鬼是：如何持續(xù)性創(chuàng)新？

　　李開復：公司里面可能有很多種不同的壞習慣，其中有一個就是，老板老是做決定，老板要做所有的創(chuàng)新。另一個壞習慣是，我要雇很多像我的人、雇我信任的人、雇我認識的人，全部雇創(chuàng)新的人。一個公司發(fā)展到一定規(guī)模，它必須是多元化的，有不同的人才、不同的管理。

　　李開復激發(fā)“自下而上”創(chuàng)新的7個秘訣

　　打破“特權階級”。要想讓你的每一個工程師都成為創(chuàng)新先鋒，就要脫離官本位的思維。

　　多放權，少管理，千萬不要micro-manage。

　　20%的創(chuàng)新時間。20%的時間里從事自己喜歡的項目或技術工作。

　　降低“無聊的事情”——過多的流程、會議；提供一種保護——別的部門找碴，大老板提出不合理官僚要求。

　　小團隊才能做出大創(chuàng)新。團隊越大越不適合有太多天才，因為他們會有爭執(zhí)、摩擦，降低生產(chǎn)力。

　　激情。寧愿讓員工做一個有激情的次重要項目，而不要讓他們?nèi)プ鲆粋�沒有激情的重要項目，因為前者可能激發(fā)他150%的才華，后者可能只激發(fā)50%。

　　也是最重要的一點：對創(chuàng)新的激勵不能玩花招。要給創(chuàng)新者應有的獎賞，而不是空洞的贊美。