李開復：情商、關(guān)系和領導力

　　李翔

　　一

　　經(jīng)濟觀察報：你現(xiàn)在每天的時間怎么分配？工作多久？

　　李開復：十到十二個小時。但是周末盡量不工作，周末陪家人。我家三個女人(兩個女兒)，購物逛街、看電影，還跟一些朋友在一塊，有時候去一些地方旅行。

　　經(jīng)濟觀察報：我們知道你女兒的網(wǎng)頁是你幫著做的……

　　李開復：說實在的，當時在微軟工作比較閑，工作還算努力，但是壓力不是很大，時間分配也比較自由。

　　經(jīng)濟觀察報：你現(xiàn)在感覺壓力大嗎？

　　李開復：現(xiàn)在壓力感覺比較大一些。

　　經(jīng)濟觀察報：來自哪方面？

　　李開復：主要來自自己，因為我有很高的期望，總是想做最好的自己，給自己的壓力。我覺得其實跟工作也有關(guān)系，當一個人覺得拼命工作做跟隨便做結(jié)果差不太多，他就沒有很大的動力。但是當你覺得如果多努力一點，就可以看到自己的影響和努力的效果，看到自己對公司的幫助，那你就更愿意去做事。

　　經(jīng)濟觀察報：你指你的上一家公司開始變得更官僚……

　　李開復：沒這個意思，我指的是大公司和小公司的差別，還有總部和子公司的差別。子公司更像是自己的企業(yè)，所以我會感覺自己做的事情是有意義的，可以對公司有幫助，那我就很愿意去做。

　　經(jīng)濟觀察報：可現(xiàn)在Google也在變大，而且它變成大公司的速度更快。

　　李開復：這種感覺就像一個突然長大的人。但我覺得我們克服官僚主義比別的公司克服得好。沒有人能夠免疫，但谷歌相對來說層次還是比較少，另外我們還是鼓勵平等、民主、創(chuàng)新，我們有這樣一個氛圍，而且我們的創(chuàng)始人非常注意讓谷歌杜絕官僚作風。我想我們在努力降低公司變大帶來的負荷。在我看來，我們比別的公司做得要好——因為我也在其他大公司待過。當然，一個成長到一萬人的公司要跟一百個人的時候一樣，那是不可能的。

　　經(jīng)濟觀察報：你是怎么克服官僚主義的？有沒有一個比較好的方法？

　　李開復：我覺得是，盡量少讓決定卡在我這邊。然后我希望每一個做經(jīng)理的都能做到這一點，那就是放權(quán)，盡量讓每個人有最大的做決定的權(quán)力。

　　經(jīng)濟觀察報：這和你個人有很大的關(guān)系。

　　李開復：跟我個人有關(guān)系，但是可能跟公司有更大的關(guān)系，因為公司就希望我們能夠放權(quán)，最極端的放權(quán)就是給每一個工程師權(quán)力。如果做一個調(diào)查，問業(yè)內(nèi)任何公司的工程師，你覺得自己在公司是不是舉足輕重，是不是有做決定的權(quán)力，Google的工程師一定是最認為自己有這個權(quán)力的。

　　另外，所謂放權(quán)不是說棄權(quán)。放權(quán)有幾個前提，一是要考慮清楚自己在哪些部分要保留權(quán)力，哪些部分放權(quán)，比如說戰(zhàn)略方向和資源分配仍然還是我來決定，技術(shù)總監(jiān)應該做的是已有項目的運作和產(chǎn)品的開發(fā)；工程師應該做的是決定用什么技術(shù)。第二，每一件事情都應該有三個不同的角色：決策者，應被咨詢者，有權(quán)力知道者。在技術(shù)選擇上，我只是一個有權(quán)知道者，技術(shù)總監(jiān)則是一個有權(quán)發(fā)言者，但還不是決策者。所以要把自己的角色弄清楚。

　　二

　　經(jīng)濟觀察報：你加入Google以來，需要做的重要的戰(zhàn)略決策都有哪些？

　　李開復：第一是我們現(xiàn)在的Google.cn，從Google.com到Google.cn這樣的一個過程。當時我們有兩個選擇，可以把網(wǎng)站設在國外，也可以設在國內(nèi)，各有利弊。這是一個比較大的決策。第二個最重要的戰(zhàn)略決定，是我們的幾個重點研發(fā)方向，先把搜索做好，比如2006年我們的方向是只做搜索，其他方面雖然有問題存在，但是不管。第三個是在2007年的時候，啟動的一些產(chǎn)品的方向。比如說客戶端的軟件、輸入法、地圖、眾多的垂直搜索。第四個重要的決定是希望作為一個廣交朋友、有眾多合作伙伴的公司。因為我認為Google在中國，一方面來的很晚，一方面中國的市場很復雜，所以雖然我們有強項，但是有很多我們懂得不多的地方。既然搜索和廣告是我們的兩大支柱，那在其他方面我們希望有更多的合作。

　　經(jīng)濟觀察報：廣交朋友，和你個人的性格有關(guān)嗎？

　　李開復：公司廣交朋友和自己廣交朋友沒有關(guān)系。谷歌跟新浪是好朋友，不代表我和曹國偉是好朋友，當然也不表示我們不是。

　　經(jīng)濟觀察報：你覺得你是個情商高的人嗎？

　　李開復：還可以吧，情商有很多部分，所以你不能只用社交一個分數(shù)來衡量，要多維地衡量。情商的幾個部分，一是自我理解，知道自己的情緒，這方面我的分數(shù)比較高；第二是同比心，就是將心比心，我這方面也還不錯；第三個方面是能不能自控，當你很憤怒或者很欣喜的時候，不能隨性表達出來，而要有一個成熟的心理表現(xiàn)，我這方面也還不錯；第四個是剛才你說的社交商，這方面我比較低，所以我是三個A加一個C吧。

　　經(jīng)濟觀察報：在你決定到中國之后，喬布斯曾打電話給你，是嗎？

　　李開復：是。

　　經(jīng)濟觀察報：他就是一個強硬的領導人，也不是一個善于分權(quán)的人。

　　李開復：我覺得不是每一個領導能夠用一種模式去衡量，每人有自己擅長的地方，如果史蒂夫也采用施密特(埃里克·施密特，谷歌首席執(zhí)行官)的風格，他就會喪失他所有的方法。同樣施密特采用史蒂夫的方式也不行。但我覺得史蒂夫了不起的地方就在于，在他已有的風格下，他改變一些過去很不好的作風。比如他在2005年的演講中，說自己最大的兩個教訓之一就是被蘋果公司解雇讓他明白人其實很脆弱，他過去一些對人的方式是需要調(diào)整的。我最近沒跟他聯(lián)系，但是從他最近的一些演講來看，他表現(xiàn)出自己是一個充滿魅力的人、非常善于溝通的人，他開始表現(xiàn)出一種成熟的風格。而且，在蘋果的艱難時刻，他能夠留下很多人，如果他是一個情商很低、整天罵人的人，這些人不會留下。

　　經(jīng)濟觀察報：你怎么定義一個好的商業(yè)領袖、一個領導者？

　　李開復：我很喜歡一本書《從優(yōu)秀到卓越》。我認同吉姆·柯林斯在這本書中對商業(yè)領導者的描述。他認為真正讓一個人成為領導者的是以下幾點：

　　第一是要有為公司著想的意愿，也就是把公司的利益放在個人的利益之前。這是比較難做到的。當一個決定可以幫助公司，但對自己可能不那么好，他會選擇尊重這個決定，而不是選擇做一些很炫耀自己，但對公司幫助不大的事情。第二，謙遜。在一個很大的公司里，當你爬到第一人的位置時，如果你不能謙虛地去傾聽周圍人的聲音，他們就不會再愿意同你交流。第三，勇敢。有長遠的眼光，去做一些勇敢的決定，雖然這些決定短期對公司會有一些傷害，或者短期不是最優(yōu)選擇，被別人批評，而長期看來卻是正確的。第四，有能力建立一個強有力的，而且有意義的公司文化和公司價值觀。我們都認為公司領導者應該很會做決定，但如果每一個決定都要公司的CEO來做，這個公司就完蛋了。他的工作更多是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略之外更多的是建立一種文化。比如說Google公司的使命，就是讓人人能夠平等地獲取全球的信息。當我們碰到任何一個問題時，不需要去問老板，只要你認為它符合公司的文化、價值觀和使命，你就可以去做。然后，還要有耐心和毅力，要以長遠的眼光和毅力，在一個合適的環(huán)境中，用合適的價值觀來孕育公司的成長。

　　經(jīng)濟觀察報：那么誰是你見過的最符合這些條件的人呢？

　　李開復：我覺得史蒂夫和施密特都是很好的例子。我和施密特比較熟，他在這些方面讓我感受比較深刻。比如公司當然很希望我們來中國馬上能夠成功，但是他了解中國是一個很有挑戰(zhàn)性的市場，他希望我們能夠按部就班地把事情做好。他說了一句話，我覺得谷歌中國每個人都會記在心上，他說中國有五千年的歷史，我們對谷歌在中國的成功，有五千年的耐心。后來，有人問我，你們?yōu)槭裁床欢喙蛶讉�人，多賺一點錢，為什么不研究競爭對手怎么怎么樣，我的回答都是，五千年的歷史、五千年的耐心，我們要按部就班去做一個基業(yè)常青的企業(yè)。他很有技巧的用一句話把他的耐心和毅力表達了出來。我覺得在Google，當然也有營業(yè)額的目標，但是比我工作過的任何其他公司，都要弱。

　　比如做Google.cn這個事情。我們剛才談到勇氣，勇氣代表有一段時間你會被批評，而且可能不但在美國被批評，在中國也被批評，兩邊的輿論都不認為你做的事情可以滿足他們的期望。去做這些事情，需要相當?shù)挠職�。你可以看到，尤其在美國，谷歌承受了相當大的壓力。雖說當時是我提出的戰(zhàn)略，但是最后還是埃里克決定做這件事，這在公司內(nèi)部也有爭議。

　　三

　　經(jīng)濟觀察報：回到你個人，在那種情況下，你是怎么堅持自己對Google.cn的信心的？

　　李開復：我認為，一方面我們要確認自己做的事情是對的；然后我們還要保持一種誠實的態(tài)度，不能兩頭去討好，使用不一致的言語。我認為很重要的一點是，你所說的，被印在報紙上的每一句話，都不應該讓你受困。當時有很多員工非常擔心這件事情能不能成功。公司特別跟我們做了一個保證，無論發(fā)生什么事情，會讓每一個員工繼續(xù)在公司服務下去，就算Google.cn在中國做不起來，我們依然需要這個團隊。

　　在困難的時候，自控的能力很重要。如果領導者表現(xiàn)出來他的慌張或者擔心，或者失去自信，那么整個團隊可能都會失控。并不是說要去掩蓋，或者說欺騙員工，我覺得可以用一種坦誠的方式去面臨每一個危機，但是領導者必須要能夠控制自己的情緒。

　　經(jīng)濟觀察報：比如說，你面臨到的危機，哪一次是需要這種自控的？

　　李開復：應該是在ICP牌照風波的過程中，有一種擔心吧。我不知道最后會有什么樣的結(jié)果，說實在的，我沒有那么多政府關(guān)系的經(jīng)驗，尤其在牌照這樣的事情上，而且我們一直認為不會有問題，(問題出現(xiàn)時)突然有一點驚訝，驚訝之后就是擔心了，我想這是一個。

　　經(jīng)濟觀察報：你這種自控能力是怎么培養(yǎng)出來的呢？

　　李開復：不知道，生來就是這樣，可能跟家教有關(guān)系。我父親是一個不茍言笑的人，我們都認為他是一個很值得尊敬的、很講道理的、很愛家很愛國的一個人，但他基本上不太會表達他任何的情緒。我覺得小孩成長過程中，可能最大的影響就是來自父母親。

　　經(jīng)濟觀察報：你怎么看待“關(guān)系”這個詞呢？包括《關(guān)系》這本書，里面你是一個善于處理各種關(guān)系的高手。

　　李開復：我不認為我善于。我還是傾向于采用比較工程師思維的做法，該說什么說什么，該做什么做什么。并不會花過多的時間來維護一個關(guān)系。這也是我的一個弱點。在建立強大的關(guān)系網(wǎng)方面，我不認為我做得很好。

　　經(jīng)濟觀察報：你怎么看待中國的互聯(lián)網(wǎng)精英，包括陳天橋、丁磊、馬化騰等等。

　　李開復：我覺得他們非常有能力。他們對用戶的理解相當強，他們每個人的成功也是基于這方面的優(yōu)勢，或者說先發(fā)優(yōu)勢。

　　經(jīng)濟觀察報：你們怎么跟他們競爭呢？

　　李開復：我覺得首先我們不是那么看競爭對手的，我們盡力把自己的事做好。第二，我說他們好并不是說他們比我們更好。

　　我曾經(jīng)跟吉姆·柯林斯做過一個溝通，我們談到了一些美國的企業(yè)領導者。我問他，《從優(yōu)秀到卓越》中講的都是傳統(tǒng)企業(yè)，那么高科技企業(yè)的某某、某某，這些人是不是第五級領導者。他回答是，第一，高科技企業(yè)太新，我們看一個領導者需要一段時間，他還有成熟的過程。第二，高科技企業(yè)有一個傾向，往往是一個人領導的，當他不在的時候，這個企業(yè)就會很危險。而所謂的第五級領導者，他能創(chuàng)立一個氛圍，當他不在的時候，這個企業(yè)依然可以運行下去。他認為一些非常強勢的高科技企業(yè)的領導者，如果環(huán)繞在他周圍的只是一些聽話的下屬，這樣的企業(yè)很難得到擴張。我的這些話，絕不是針對剛才你提出的這些人。但是高科技企業(yè)，無論美國還是中國，或多或少都有一些這方面的擔心。

　　經(jīng)濟觀察報：很多人認為國外互聯(lián)網(wǎng)公司很難競爭過本土公司，因為國外互聯(lián)網(wǎng)公司拼的是高投入，而國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司拼的是生存欲望。

　　李開復：我不會這么分析。我認為一個互聯(lián)網(wǎng)公司想要在中國得到成功，需要幾個特殊的地方，一是耐心，第二要放權(quán)，第三要有能夠在本地快速開發(fā)產(chǎn)品的能力。如果你很急迫地想要賺錢，你就沒有考慮到用戶的利益，在互聯(lián)網(wǎng)世界，每個用戶都有很大的選擇空間。所以你即使短期拿到了錢，但流失了用戶，因小失大。